四川新闻网首页四川能投集团党委书记、董事长 郭勇
每逢改革的转折关头，总会有一次关键性的会议，顺应大势，酝酿变革，决定着历史的发展走向。
2018年7月15日，四川泸州，玉兰山。
四川能投2018年半年经济运行分析会在此召开。
 |
这次会议，是在四川省全面贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想及“四川篇”的大背景下召开的一次里程碑式的会议。
这次会议，是在四川能投成立7年，艰难走过求生存、求发展的初创期，进入快速发展阶段后的一次寻求突破、重整行装的会议。
这次会议，是四川能投站在大规模、高速度发展的历史起点，谋划转向可持续、高质量发展轨道时的一次具有重大历史转折意义的会议。
在这次会议最后，四川能投董事长郭勇作了两个小时的脱稿发言，录音整理后达18000字。
发言中，郭勇坦陈利害，辩驳得失，系统全面地回答了“建设一个什么样的新时代四川能投？怎样建设新时代四川能投？”这一事关四川能投全局和长远发展的重大问题。
这一发言，恰逢其会，对于引领四川能投准确把握自己的历史方位，大有裨益，必将成为新时代推动四川能投再上新台阶的的重要指导，深远影响着四川能投未来的变革轨迹和发展方式。
 |
一、旗帜鲜明讲政治
●省委十一届三次全会通过了《中共四川省委关于深入学习贯彻习近平总书记对四川工作系列重要指示精神的决定》和《中共四川省委关于全面推动高质量发展的决定》，这将是影响四川省未来若干年经济社会发展的纲领性文件，标志着四川省发展到了一个新阶段。
二、建设什么样的新时代四川能投？
——“六个要求”
●最传统的定义，企业就是以追求剩余产出最大化的经营组织，但国有企业的使命和一般的企业是完全不一样的。
●中国的国有企业，是在共产党的领导下的一个经济组织，更是一个政治组织，它是我党执政的经济基础，我党执政人才的培养基地，跟一般企业的定位完全是两码事。
●作为四川能投的中高层干部，思想上一定要对国有企业的性质有比人家高一点的理解，做出来的企业才会有追求和品牌。这也是四川能投区别于其他企业的特别的地方。
●四川能投2017年被省委省政府列为市场化改革的试点企业，随后启动的集团总经理以及整个经营班子市场化选聘、契约化管理的新模式，是系列改革的起点，意味着四川能投的发展进入了新时代。
●新时代的四川能投，就应该有新的标准，概括起来就是六个方面的要求。
对党忠诚
国有企业姓党，因此对党忠诚是国有企业的第一要务、第一准则，不用讨论。
勇于担当
现在面临的经济社会形势复杂，困难多，国有企业就是要参与解决所在地方党委政府面临的重大课题，所在的地区社会的重大需求，否则就是没有完成国有企业的担当。
党政信任
党和政府信任我们，是因为多次完成了党和国家、党和政府的重大部署和交办的重大任务，值得信任。
效益良好
效益就是实力，更是获得信任和勇于担当的基础，否则再信任你，你再怎么敢担当，你效益不好那也没有用。
客户满意
这是企业的根本责任。如果你专门坑客户，效益倒是好了，现在企业坑蒙拐骗的效益也很好，比如一些卖伪劣“保健品”的效益就好得很，但是却伤害了客户。
员工幸福
我们一两万人的企业，大家在一起工作，什么都做得很好，但如果员工痛苦的不得了，大家一点幸福感、获得感都没有，那也不是党要求的国企。
三、怎样建设新时代的四川能投？
——“四个必须”
●我们叫能源投资集团，天然的使命就是先解决好能源的问题。应社会需求而生，我们还发展了相关的其他产业。立足集团的产业布局，要建设可持续、高质量发展的四川能投，要做到“四个必须”：
一是必须转变发展方式
●转变发展方式不是四川能投特殊的问题，而是党中央、省委省政府的统一部署，是一个共性问题。
●过去我们的发展方式是高投入、高消耗、高成本、低产出、高污染，现在发展方式就要转化到高质量。
●高质量是有很多指标的，第一条要求就是发展方向必须符合中央部署，符合省委省政府的战略布局，符合产业发展的趋势，符合技术进步的方向。
●国家层面要求的高质量，就是发展方式必须是生态、和谐、低污染的，我们每个子公司对这个高质量都应该有自己的理解，都应该有自己的解读。
●发展方式不转变，还是靠量的增加，不管质的水平，那肯定要走不远的。因为你生产出来的东西市场就很难接受。
●我们水电集团的电力这块，过去只要有客户，只要有量，以扩大地盘为第一原则。现在不是，现在是要深刻挖掘客户的内在需求，最大限度的保证对客户供电的质量。
●我们还有售电公司，需要解决的问题是供需双方的跨时空对接，解决的是时空错配下怎么来满足顾客的需求。
●我们的金融，尽管国家严格管控，创新的空间十分有限，也要进一步突破传统的金融业务挣利差的方式，全力拓展自己能够活下来的生存空间。
●我们的燃气，原来的用气方针是首保生活用气，未来还有没有新的政策？如果不做一点思考的话，我觉得是不利于发展的。
二是必须建立市场化的体制机制
●体制机制的问题，大体说就是市场化。中央的文件说是让市场作为资源配置的主要手段，但国有企业又希望政府行政化的方式，成为给我们配置资源的主要手段，这是有一点矛盾的。
●我理解的市场化，包括括六个方面。即：用市场化的方式找到项目（竞争性的招标投标）、去找到能够把项目干出来的人才、去取得项目建设需要的资金、对项目进行运作和经营管理，以及取得市场化的效益，然后给参与其中的人给予市场化的回报（薪酬、利润）。
●市场化的本质是竞争性取得。竞争性取得最关键因素就是效率和质量。如果达不到这个要求，要么选择淡出江湖，要么改革创新，就是大胆地去拼搏。
●要建一个上面要求的四川能投，体制机制不解决，一切都是空话，机制体制大于人的作用。机制对了事半功倍，机制不对事倍功半。
●人的力量再大，累死也抱不起几千斤的石头，但是如果有一个合适的杠杆，再瘦弱的人都可以撬动它。这就是机制的力量。
●一切不适应这个市场化需求和市场要求的，都面临一个深层次的改革和重构。四川能投作为一个集团，有若干的层次，如果机制体制不对，最后就变成了臃肿、行动迟缓、反应迟缓的一个怪物，就会很快死去。
●接下来的四川能投，从基本的组织架构到根本的做事流程，到从上到下的权利和责任厘清，都会面临一个系统的梳理和改革。不适应的人员会面临调整，不需要的部门会面临撤并，欠缺的能力就希望大家抓紧恶补。
三是必须加强作风、能力建设
●机关待久了就容易变成衙门，办公室坐久了就容易坐成官僚。我们各部门各公司要思考解决的问题，就是我们现在的流程，我们现在的制度，我们现在的水平，我们现在的能力，支不支撑市场化要求？
●市场要什么能力？市场要能够干得成事的能力。我们需要什么样的人才？是需要想干事、能干事、干成事、干好事的人才。
●只是在那里坐地打桩那不是人才，光说不练，说人家头头是道，自己丢下去就傻眼，弄不好全部都是客观原因，跟自己无关，这样的人四川能投是不需要的。因为这样的人就不叫人才。
●如果一天只能够坐在那个地方翻本本、翻条条，那这个岗位压根儿就是不需要的，因为那些东西现在用计算机检索，小学五年级都能搞定。
●我们现在有些部门本来是一个办事情的部门，就把办事情的功能取了，就变成了一个通风报信的而已，变成只有一个通话职能的东西。
●我们一些部门，下面心急火燎、火烧眉毛，报告上来以后往旁边一丢，几个月没有音信，有些把人家报告都搞掉了，这样的部门拿来干什么？这样的同志拿来干什么？现在整个经济社会发展环境如此困难，如果集团里这类人的比例高了？你说我们怎么面对市场去发展和做事情？什么机会能留给这样的队伍？
●我们现在有些领导分管的事务，该明确指示的他签个“阅”，更有甚者签一个请董事长审示，你让同志们怎么办，这样的同事还没有占到多数，如果占到多数能投早完蛋了，但是这是很不好的现象。
●我们现在的这个基于过去国资管理那套制度下的权责设计、权责分配，倒挂，不合理。
●所以我们未来改变的基本原则，也就是规划战略、干部使用、资本金管理、监督考核这几件事情，就是大后方做的，其他事情就是前方同志做的，主要的事情就是各专业部门，各专业公司的责任，也更是你的权利。
●如果专业公司搞不懂，你拿上来，机关坐的这几个人也不会搞得多懂，他们也不是百事通，样样都能干，那是不可能的。
●将来专业公司的事情，专业方向的事情，原则上就会改变成专业公司自己决定自己办，但是集团会严格监督，办完了之后备案，审批事项会大幅度减少。
●我们的干部更是需要学有所长、干有所爱、干有所成，需要人岗适应、人岗对应，需要懂这件事的人干这件事情、管这件事情，需要有能力有经验的同志来作出判断，而不是随便招聘一个人来就可以说这个事情行不行，那肯定不是我们的改革方向。
●我们需要创造出一种心情舒畅、流程顺畅、各负其责的工作氛围，大家为公家工作一天整得气鼓气胀的，这个位置不对，哪个位置也不对，搞什么名堂？这是工作，不是哪个的私人事情。
●有些人把工作权力搞成个人卡要别人的资本。庸俗到这样程度了，还能作为优秀的党员领导干部吗？作为一个优秀的国企管理人员吗？这样子的环境能行啊？我们坚持强大大监督系统，就是要把这样的人早点揪出来开出去。大家都是怀揣理想、充满激情，都想来大干一番事业，结果到处碰鼻子，碰得没有脾气了，觉得完全不是我们想象的那样子，此风不改，能投就没有前途。
●还有个别下属公司的领导班子，不是谋事，而是谋人，你盯着我，我盯着你，就是不盯公司的目标，那这样的氛围怎么能干好？这个原因大体上，要么就是这种公司的领导配太多了，没有事干。要么这个公司压根儿就不应该存在，它公司没有事干。
●所以要做系统梳理，要深化改革。我们经营班子也调整了，体制机制如果不跟着调整，那也很难整出新的东西来。
四是必须坚持各负其责
●市场化机制，本质上是竞争，内部表现就是各负其责。党委干什么？董事会干什么？经营层干什么？监事会干什么？各有责任。如果这个搞乱了，他这个就不叫治理结构，也就不叫班子。
●党委会、董事会的职责就是保证做对的事情，经营层的职责就是把事情做对。说通俗一点，党委会、董事会决定这个企业的方向，决定这个重大项目干还是不干。
●董事会是民主集中制，一人一票，董事长也只有一票，不是因为你是董事长可以一手遮天，遮不了天，这是记录在案的，赞成多少票，反对多少票，弃权另外。
●原则上董事会开会是不能弃权的，弃权就是弃责，你只有同意或反对。
●经营层是带领全体员工，把党委会、董事会决定的事情干好干出来，它是一个干活的团队，因此机制是不一样的。经营层是要带兵打仗，是首长负责制，其他所有人都是他的助手、参谋。他需要的是效率，不需要你来讨论。所以在经营层，正职与副职之间是一个协助关系，不是一个分权关系，但是协助也是必须协助对方把事情基本料理好，经营结果如果是出了错，没有完成，打板子就是打一把手，所以他责任重大。
●监事会干什么？监事会就是保证这套体制有效运转。还有其他的监督、审计、法务、纪检干什么，就是保证所有的上级部门和党和政府的各种规定、规则在这个地方得到正确执行，你的过程中没有违规违纪。在企业里面，同志们讲的就是三件事，就是谋大事、干大事、不出事，保证不出事需要监督，它有规范保证，也是最大限度争取让大家少出事。
●体制机制问题基本决定这个企业的成败。在这个基础上，还要有若干的保障条件，这些保障就是我们整个内部的管理工作能够有序高效的推动，我们的人才、工作人员，确确实实都是能够战斗的，有能力、有经验、有觉悟、有素质，我们的资本金是能够得到保障的，如果这些都没有，巧妇难为无米之炊。
四、建设新时代四川能投需要注意什么问题？
——处理好“十八个关系”
在上述这些原则的指导下，要建设好新时代下的四川能投，我认为从思想认识、概念把握上，还必须得厘清一些容易模糊、混淆的重点关系。
（一）要处理好速度与质量的关系
●萝卜快了不洗泥，毛手毛脚很难做出精品，速度与质量，都有一个科学合理的范畴。
●四川能投前七年时间，以平均30%的综合增长率增长，这在开初基数比较小的时候也许还可以，但是到一定的规模，那是绝对不可持续的，你的一切支撑系统都跟不上这驾车。
●你把奥拓车的零件绑到火箭身上去，那一定发不到天空就会散架来，因为那个速度要求的不是你这个东西。
●车不是开得越快越好，也不是越慢越好，是根据车的情况该快就快，该慢就慢。如果奔驰600开七八十公里，奥拓车开一百七八十公里，那就是没有处理好车的质量和速度的关系。
●速度上容易头脑发热，因为发展的冲动是所有古今中外企业家的基本冲动，就想整大，就想走快，就容易忽视一些最基本的问题，最后造成万劫不复的境地。
●这个在好多公司都是一个问题，给了你那么好的条件，你那么慢的发展速度，那是问题。你条件不具备，你还想飞速前进，那更是问题。
（二）规模与效益的关系
●什么是规模经济？没有达到那个规模就不经济，这两个事情它是连带在一起的。
●给1块钱给你，你随便多努力，你100%的利润也就1块钱。如果给你1个亿，你说挣了10块钱，是他的10倍了，你没有算你占用了多少资源。
●企业做强做优做大，是随着阶段、时代、环境在不断组合的，没有一个是一直都正确的。
●跳蚤再强始终是一个跳蚤，大象再弱也是一个大象。做跳蚤还是做大象，这两者必须有一个灵活的匹配关系。但是我们好多同志满嘴的马列主义，搞的就是形而上学，看问题就是僵化、孤立、片面。
（三）保与压的关系
●凡是党的十九大提出的三大攻坚战的项目，必须优先保；凡是四川省委十一届三次全会《决定》部署的“5+1”盘子里的，优先保证。
●除此以处，就是原则上有条件可以做，没有条件不做，也不影响能投整体的，这类的项目就是属于可缓可减可压。
●现在党中央和省委省政府都在打碧水蓝天保卫战，四川省涉及这个产业的国企就只有能投，所以环保产业必须保。新的能源产业，锂矿、锂盐属于新材料，也应该优先力保。
（四）主业与辅业的关系
●省国资委给四川能投规定了主业，但是我们在发展过程中不仅有主业，还发展了辅业，这两个的关系一定要摆正。
●我们每个企业组建的时候，业务都有一个大体的范围，我们的人才配置、资源配置也按此配置。因此我们的发展方向，原则上要按照这个规矩来，不要本末倒置。
（五）集权与分权的关系
●母子公司关系的问题，中央企业和世界500强那些外资企业都是倾向于集权的，根据它们的经验来讲，这就是最大效率。
●央企要聘一个司机或者看门的管理人员，都必须要报到北京批，超过一定额度的招标全都要到北京去干，它的采购全部都是集中北京统一采购，它的资金所有都要回到北京中心，包括像GE这种遍布全球180个国家的企业。
●但这个事情也不能一概而论，它跟产业性质、企业发展阶段、队伍成熟程度、员工整体素质都是有关系的。如何在这样子一个资源组合条件下寻找到一个对集团发展最有效的权力结构，这才是非常重要的。
●过去有一个说法，把经营单位划得越小活力越强，但是它成本也很高，风险是分到各个地方去，漏洞可能就很多。这个问题，集团的三四十家公司，也是会分门别类解决，不是一概而论。
●刚刚弄出一个队伍，就是交给你也是弄不成的，但是你一切都要集团来支撑的时候，你就只想到自己做主，可你也做不了主，也发展不起来。
●这个问题上需要大家有一个正确的心态，放和收都是为了集团的发展，不是为了满足哪个的权力。
（六）近期与远期的关系
●中国所有国有企业的考核导向，事实上都存在一个问题，都是太重近期不管远期，重视每年的指标增长，不管未来的可持续发展。虽然理论上都在说近期与远期要兼顾，但实际政策导向和体系设计都没有支持。
●不能可持续发展，短命的企业不算好企业。如何处理好当前的效益、当前利益和中远期利益的关系，这既是考验大家的政治素质，也是考验大家的经营能力。
●凡是不做研发的都是不考虑未来的。川能光电计划申请点钱去研究现代化跟5G结合的灯杆，但有的同志把它作为投资项目去评估后，说现在要回报！我们拨了一笔钱给数学家研究，你喊他评估回报，那不是整死他啊？
●我们的锂电产业、新能源产业、氢能产业、数字产业，如果一分钱的研发都不想投入，最后就跟中兴一样，人家叫你死就死，根本就不会有未来。各个企业涉及这些相应的问题，包括光大，环保技术、处理技术在不断发展，不能老是依赖人家，人家不卖给你呢？你毫无办法。
●所以在我们没有能力的时候要想到研发这件事情，有能力的时候要干这件事情，要投入若干人财物去做你的未来保障，这是我理解的近期与远期的问题。
（七）专业化与多元化的关系
●现在有很多人在议论，说四川能投真的是能投，什么都能投，说我们是天才，什么都懂。我的理解是这样的，四川能投首先它是一个投资集团，只是我们投资方向主要是投在能源产业。在集团这个层面是可以多元化的，但各二级平台和专业公司必须专业化。
●各二级公司在专业平台这个方向上，就要专心致志，不能像集团一样，自己又整一个小能投，又整若干团队，你那叫叠床架屋降低效率，是不行的。这是集团的事情，不需要你操心，你只需要在规定的范围内，集中能够集中的所有人财物把这件事情做好，这就是对能投的贡献。
●我们要求的专业化平台，未来都是要求上市的公众公司，最后在四川能投这个层面就是守着一大把专业平台的股票而已，就是在资本市场买卖股票而已，这是资本化的管理。
（八）新建与并购的关系
●作为投资公司，它的主业就是通过资本纽带来整合各种资源，实现企业发展的方向。在当今时代下，我们这样的投资公司，并购是发展的最主要方式，而不是新建。
●并购是立马就能完成产业布局，立马就能形成现金流，立马就能形成资产规模，就能形成专业影响力，但是考验的是你的并购前的选择能力和判断能力，并购后的整合能力和管理能力、经营能力。如果没有这几个能力，你弄一个死一个。
●新建是独特的项目，资源型的项目，比如金沙水电站这种，我们刚刚组建的时候只有去新建。
●新建和并购，都是企业发展的重要途径，而且对很多新的专业来讲并购是更重要的途径。因为在市场的运动发展中，在多种体制企业的竞争发展中，它必然就有过去做得好，但现在情况不好的企业了，但它的底蕴、技术、市场、资源还在，这个时候就是机会。你拿到了，你有管理能力，你有财务能力，你有经营能力，很快就起死回生，老树开新花，旧貌变新颜。所以不要一想到什么，我就要从零开始去弄，以为这个才是正宗的，不是。
●但是并购需要很多前置条件，这件事情是高手干的事情，不是一般人能干的，一般人走去就上当受骗。
（九）独立经营与业务协同的关系
●四川能投能有现在这个局面，最重要的经验就是集团内部的业务协同。
●我们作为一个大集团，有这种条件，创造出这种协同的格局，除了外面的事情做好以外，如果把内部的能把控的市场丢到外边去，那也是对企业的不负责任。
●不协同，不提供集团内部单位的协同机会，集团层面来看你政治上就有问题，就不是对集团忠诚的干部。
●拉着协同的旗帜而去敲棒棒，你压根儿就是一个不合格的经营者。这种经营者在市场上是没有生命力的，搞什么搞？
●作为企业想在外面去生存，内部的事情都做不好，你还说在外面有竞争力，那是骗人的。
●所以协同这个问题，并不是说在你的业务范围内，在内部你就吃定了，多少价钱都必须给你，搞得再烂那都要给你，那不见得，只是给了你一个选项。大体的所作所为还是不能偏离市场化。
（十）两翼起飞“金融”与“实业”的关系
●我们的金融，258亿的金融资产，就是要支撑集团的实业。如果这么大的能投金融平台弄成给自己创立的平台，那是绝对不允许的。
●全集团的同志都支持金融，金融也要支持集团其他的业务，但如果因为利率而不做，那就叫不合格。
●连协同都没有做好，更不要说产业互补的问题，这个肯定不行。
（十一）开放与合作的关系
●四川能投从组建以来，对外就是一个开放布局。我们的格局主要是股权开放，以开放的心态跟各路神仙合作。
●合作过程中产生了各种问题，这是难免的，我们任何人都不是神仙。有问题就解决问题，研究清楚并解决好，那就不是问题。
●在这个过程中，我们特别不需要的就是事后诸葛亮，特别不需要空谈理论家。我们有意见、有建议，要善意的提，我们需要建设性的意见，不只是说一副高人样子说你们这不对那不对，这不行。特别是在背后说风凉话，瞎猜猜、乱议论，这是破坏四川能投良好工作氛围的，这就是能投的敌对力量，必须要消灭。
●我们不能因为开放过程中合作过程中遇到问题，就不合作了。现在四川能投的成长方式，本身就很有限，你不通过合作的方式来扩大你资金面上的控制力，你要做好门儿都没有。
●我们的合作就是三句话，互利互惠、优势互补、各得其所。
●只对你有好处的事情，人家会给你做吗？只对人家有好处的人，你去做是在整艺术吗？你一点优势都没有，你非要去给人家搞什么，你是互补吗？你是叫人家来补你，最后没有各得其所，哪个会跟你做很久呢？
（十二）改革与发展的关系
●四川能投跌跌撞撞走到今天，有了这个局面，但是继续发展，不改变就没有出路。这也是符合事物发展的基本规律。
●我们一套结构一套流程本身生命周期有限，因为它的环境发生变化了，你自然而然需要调整，这很正常。
●但是改革向来分成两派，一派是坚决不改，觉得我们已经习惯了，为什么要改？但是外界变化了，环境变化了，你不改怎么活呢？天气冷了你不加衣服你是铁臂阿童木才可以。
●改革的问题说起来容易，涉及到哪个具体头上，马上问题就来了，就开始找人、说关系、告状，什么都来了。比如在一个阶段需要一些部门，在另一个阶段，这些部门可能就不需要了，这就很具体，当然最后意见也就来了。
●但是我们判断的标准还是一条，是不是一切有利于集团的发展，有利于集团发展的事情就得干。
（十三）独资与混改的关系
●这涉及什么问题呢？过去我们设想很好，集团层面独资，二级平台就混合所有制，事实证明现在解决不了问题。
●各级子公司的专业平台，特别是涉及一些政府特许经营权，涉及政府要配置资源的时候，有人说你这里面有民营企业，那不行，所以我们就得把原来有民营股份的东西弄回来，但这并不是说我们现在就不搞混合所有制了。这些都是在发展中遇到的问题，大家要正确的对待。
●原来刚发文件的时候，把四川能投作为混合所有制试点，说明混合所有制这件事情从党中央到省委省政府都没有变过，但是怎么搞？现在大家还在想这个问题。
（十四）创新与合规的关系
●我们一天到晚在讲创新，但是我们很多创新型业务一到审批，马上就遇到问题，不符合不符合那个，就很可惜。
●这些事情怎么办？我的观点是，没有创新，企业永远没有发展，就是死路一条。但是你不讲规矩，这个企业也会乱七八糟。所以如何艺术性的处理好创新和发展的关系，这是需要我们各公司、各部门都要面对的问题。
●拿到一个新东西既不能简单一口否定，也不能简单一口肯定，都是需要研究的。它不合规究竟是实质性不合规？还是只是形式上有问题？
●有些规定是过时的规定，处理这件事情有一个基本原则，如果这件事情是有利于集团发展和集团事业的，你在里面没有搞鬼名堂的，坦坦荡荡的，即使错了，我也不相信他能错到哪里去，又能犯多大的错误呢？
●要及时修订各种各样的规定，我们的部门就是集团的职能机构，你就是它的眼睛，就是它的手脚，不只是你叫你来否定的，是叫你来解决问题的。它不符合规定，那该怎么办？你就要和相关部门到上级部门一起去研究怎么才行，这才是做事情的基本态度。不是拿起来一翻，你这个不行了，你的事情就完了，没有完。
●不符合规定这件事，一直都会存在的。不管你多完善的制度，它都会存在。因为一切制度都是根据过去实践总结出来的东西，从发布那一天就落后了。
●不能因为当时不符合规定就一根子打死，这不是对待创新的态度。比如网络打车这些东西，刚出来时也不符合规矩，不许整，那现在我们享受便利的这些东西都产生不出来。我们集团这些部门，相关领导对这个事情一定要认真对待。
（十五）机遇与挑战的关系
●现在处在社会产业、行业大调整、大动荡的时代，这个时代创造了很多挑战，也创造了很多机遇。
●有些机遇稍纵即逝，一眨眼就没有了，过了就不是你的。有些事情可能暂时会朝出我们眼面前的能力，这就涉及到我们敢不敢迎接挑战。
●任何事情都有风险，坐在屋子里风险更大，地震时死得最多的就是坐在屋子里的人，而不是在外头的。
●做任何事情就是看你怎么评估风险与收益的问题，如何评估近期能力、远期能力的问题，近期收益与远期收益的问题。
●处理这些稍纵即逝的发展机遇，抓住机遇、发现机遇的人就不能走寻常路，就不是可以慢条斯理坐下来好好研究的，等你研究完了早就不是你的了，就必须要以非常规体制快速决断、快速行动。
●抢抓机遇，有时可能需要补一些手续，这是这类事情的基本规律。所以不要说这个不符合规定，那个不符合规定，不要说你永远正确。你倒是什么都合规，就是什么都做不出来。
（十六）资本经营与资产经营的关系
●在能投刚组建的时候我讲了一个循环，找到一批好项目，做成一批好资产，把好资产变成好资本，在市场上实现现金回来又继续去找好项目，就是这样的循环。但我们现在，原则上还停留在怎么把项目做成资产阶段。
●我们现在新的要求，是在组建企业时就要想好你何时进入资本经营阶段，何时进入上市公司，你的体制、机制、流程就要按这个设计，你管理的团队打造就要按这个要求。
●你组建的时候，你就要按资本金的要求，原则上从第一天开始就不许扩，就哪怕给你一块钱，两三年以后才有条件让人来辅助你，然后战略投资进来，逐渐第五年你吹吹打打就上去了。如果你开始就说我这个事情慢慢整，整多少年之后再说，那不行。
●这些东西对有些公司听起来很遥远，但认真想一想，对每个公司都不遥远，各有各的条件，但是脑壳里要装着这个标准。
（十七）传统产业与新兴产业的关系
●四川能投的主流思维模式，还是在半垄断行业下的老爷式的思维模式，习惯于人家求自己，不习惯于自己向市场求人家。
●我们能源起步就是水电集团的电网和电站，这些产业都不需要求哪个，都是人家来求你。于是乎大家就容易形成一种固化的思维方式，把他弄到传统行业干起还可以，弄到新兴产业和新兴行业就不行。
●对新兴行业没有任何判断，平时又不接触，学习也不够，压根儿不晓得是什么东西，就存在自然的恐惧。所以你搞什么都说风险大，都很难形成一个正确认识。
●传统产业，我们现在主要要着力的就是精耕细作，在原有的基础上把它做好，把成本降下来。
●精细化管理带来的节流，创造出来的也是利润，少花出去的钱也是利润，直接费、间接费、税金，就包括税收都有策划的余地，都有合理平衡的余地，何况包括12、13项所谓的间接费用。
●对于新兴产业，既要大胆去闯，也要小心谨慎，因为现在新兴产业的人特别多，不能轻易被人家忽悠。要怎么办？第一，自己努力学习。第二，多听、多看、多比较。
●我们的新兴产业那么多，我们的数字产业，化工的新材料，特种材料，这么大一个企业如果经常被人家忽悠，人家觉得是笑谈，我们自己也会觉得很可笑。
（十八）党建与经营的关系
●四川能投1.6万名员工，其中有7千多党员，有7千个先锋模范在我们这个组织里。这7千个党员就是我们四川能投搞好经营管理的中坚力量。
●我们领导干部们绝大多数都是共产党员，所以如何通过党的建设带领我们的员工做好经营工作，如何围绕经营工作做好党的建设，这就是一个问题的两个方面。
●你这个班组，你这个企业，基本上都是共产党员，结果效益很差，管理很混乱，那是什么问题？你能说你那个地方党建做得好？
●我们可以开展围绕经营做党建活动，设计一些党建活动，通过活动形成推动集团发展的强大力量。
●各个支部的书记和委员，应该带头宣讲，要把四川能投未来做成什么企业，我们在这里面能做什么贡献，讲清楚。
●我们共产党员是先锋模范，就要体现出走在前列，做得是比人家好。
●战争年代条件那么差，革命前辈们追求却那么高。我们四川能投的员工，广大党员同志们，也应该有一点追求，有一点奉献精神。
●我们是共产党领导下的企业，区别于其他企业最大特征就是党的领导。党领导干啥？党领导为国家创造财富，解决经济社会发展中的问题，为新时代中国特色社会主义建设作出贡献。
●通过发挥好党员的先锋模范作用，发挥好党支部的战斗堡垒作用，带领全体员工为我们建设现代化的、符合新时代发展要求的四川能投建设献计献策、身体力行、做好贡献，做到这样才算四川能投的党建做得基本到位。
●党建工作的作用充分发挥好了，我觉得对四川能投的发展那是一股无比强大的动力。
不忘初心，牢记使命。总之，建设新时代四川能投，目前面临的最关键的是解决好机制体制问题，是解决好党建提升精神状态的问题。大家都对四川能投未来的发展充满信心，遇到的所有困难也都会找到解决的办法。我相信通过大家的努力，我们一定能建成高质量发展的新时代四川能投，为推动治蜀兴川再上新台阶贡献更大的能投智慧和能投力量！
